Mellemlederens skjulte opgave

"Det giver god mening." Sådan kan reaktionen sagtens lyde, når ledelsen præsenterer en ny strategi eller en større organisatorisk forandring for medarbejderne.

Men nogle måneder senere kan stemningen være vendt 180 grader. Nu handler samtalerne om manglende faciliteter, uklare arbejdsgange, nye samarbejdsrelationer eller bekymringer ingen havde forudset.

Ifølge ny forskning, med docent på EK Per Halstrøm som medforfatter, er det netop her, forandringsarbejdet for alvor begynder - og det er som regel mellemlederne, der står med opgaven.

De fleste organisationsforandringer starter med en gennemarbejdet plan. Men ingen plan kan forudsige alle de spørgsmål, konflikter, problemer og bekymringer, der opstår undervejs. Derfor ender mellemledere ofte med en opgave, som hverken står i projektplanen eller på budgettet: De skal fortolke, forklare og skabe mening i en virkelighed, der hele tiden ændrer sig.

Det er denne ofte oversete del af forandringsledelse, som forskningsstudiet har undersøgt.

De første argumenter bliver ubrugelige

Forskningsprojektet tager udgangspunkt i en større kontorflytning i en offentlig organisation i Stockholm. Her fulgte forskerne fire ledere, som skulle implementere overgangen til den nye kontorbygning.

Selve flytningen var nøje planlagt. Men virkeligheden viste sig hurtigt mere kompliceret end forventet.

Forandringer ikke er statiske. Og derfor bør organisationer ifølge forskerne være varsomme med at tro, at en veltilrettelagt kommunikationsplan er svaret på alt.

Rygter om besparelser begynder at florere. Medarbejdere bliver bekymrede for, om der vil være plads til alle. Nye arbejdsformer skabte irritationer i hverdagen. Pludselig handler samtalerne ikke længere om visionen bag flytningen, men om konkrete problemer, som medarbejderne står med her og nu.
Problemer som ikke var en del af visionen og derfor ikke kan klares med argumenterne fra dengang.

"Du kan ikke bare blive ved med at gentage de argumenter, som stod i præsentationen fra starten. Du er nødt til hele tiden at skabe ny argumentation, der passer til de situationer, som opstår undervejs," siger Per Halstrøm.

Det kan fx være, at ledelsen i begyndelsen argumenterede for, at en flytning skal skabe mere plads og bedre faciliteter. Men hvis medarbejderne senere oplever, at der ikke er nok mødelokaler til de vigtige samtaler med borgerne, hjælper det selvsagt ikke at gentage de oprindelige argumenter.
Situationen har ændret sig. Og derfor må argumentationen også gøre det.

En usynlig arbejdsopgave

Kernen i forskningen er begrebet rhetorical sensemaking – eller retorisk meningsskabelse.
Det handler om den proces, hvor ledere skal forstå de nye situationer og udvikle argumenter, der giver mening for medarbejderne.

"Man kunne tro, at de retoriske udfordringer er de samme for topledelsen og mellemlederne. Men det er de ikke," siger docent på EK Per Halstrøm.

Ifølge forskerne bliver denne del af forandringsarbejdet ofte overset, fordi organisationer traditionelt betragter forandringer som noget, der bevæger sig lineært fra top til bund.

Men i praksis foregår det ikke sådan. Studiet viser, at mellemledere ofte befinder sig i en særlig position. De skal både repræsentere organisationens beslutninger og samtidig forstå medarbejdernes reaktioner, håndtere lokale udfordringer og udvikle nye svar på problemer, som ingen havde forudset. En opgave som de sjældent har fået allokeret tid til, men som kommer oveni den almindelige daglige drift.

"Topledelsen synes, at forandringen er spændende. Men mellemlederne er typisk pressede i forvejen af drift og daglige opgaver. De får måske besked på at afholde workshops og skabe engagement, men har svært ved at finde tiden til det," siger Per Halstrøm.

Studiet peger derfor på, at organisationer bør betragte retorisk meningsskabelse som en reel arbejdsopgave - ikke som noget, der sker af sig selv.

"Hvis mellemlederne stadig har meget tung drift ved siden af, er der en stor risiko for, at forandringen mislykkes. Der skal være ressourcer til det arbejde, der ligger i at skabe mening og opbakning undervejs," siger Per Halstrøm.

Rette ord på rette tidspunkt - ikke mindst i en Ai-tid

Det gælder ikke kun ved kontorflytninger. Per Halstrøm vurderer, at resultaterne er relevante for alt fra fusioner og organisationsændringer til digitalisering og implementering af kunstig intelligens.
Når nye teknologier ændrer arbejdsdagen, opstår der nemlig også nye spørgsmål, bekymringer og behov for forklaringer.

For ledere, der står midt i en større forandring, er forskernes vigtigste råd ikke nødvendigvis at kommunikere mere, men at være opmærksom på, at situationen hele tiden ændrer sig.

”I klassisk retorik kaldes det kairos: evnen til at finde det rette ord på det rette tidspunkt. Nogle gange er det rigtige svar at argumentere. Andre gange er det at lytte. Og i visse situationer kan det være bedst at vente,” siger Per Halstrøm.

I forandringsprocesser skal det retoriske arbejde altså genopfindes på daglig basis. Et arbejde, som måske er mindre synligt end den store strategi – men som i praksis kan være det, der afgør, om forandringen lykkes.

Du kan læse ’Making Sense of Rhetoric When Facing Organizational Change Challenges’ af Jonatan Mathiasson med Per Halstrøm, Karolina Uggla og Ulrika Florin som medforfattere her.